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金牌班组长生产线一日高效管理

发布时间:

金牌班组长
——一日高效管理
讲师:李科

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经济形态与管理理念的历史变迁
质量检验 管理 阶段 批量生 产

作坊生产

人类社会诞生~16世纪 末工业革命

16世纪末工业革命~20 世纪初

20世纪初~八十年代

经济效率: 技术熟练度

经济效率: 劳动分工

管理理念: 朦胧经验

管理理念: 监工式机制

2

古典管理理论
泰勒科学管理: 观点: 1、管理的根本目的是提高生产效率; 2、提高效率的有效手段是科学方法; 原则: A、劳动方法标准化 B、培训员工科学化 C、实施奖励工资制度化 D、管理职能专业化

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经济形态与管理理念的历史变迁
质量检验 管理 阶段 批量生 产 统计质量 管理 阶 连续 生段 产

作坊生产

人类社会诞生~16世纪 末工业革命

16世纪末工业革命~20 世纪初

20世纪初~八十年代

经济效率: 技术熟练度

经济效率: 劳动分工

经济效率: 装备自动化

管理理念: 朦胧经验

管理理念: 监工式机制

管理理念: 科学化管理

4

古典管理理论
梅奥组织行为研究 观点: 1、人是社会人而非经济人; 2、企业中存在非正式组织 3、生产效率提高主要取决于工人的态度以及与周围的关系 原则:组织行为决定生产力

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经济形态与管理理念的历史变迁
质量检验 管理 阶段 批量生 产 统计质量 管理 阶 连续 生段 产 现代质量 小批量多 管理 阶段
品种生产

作坊生产

人类社会诞生~16世纪 末工业革命

16世纪末工业革命~20 世纪初

20世纪初~八十年代

20世纪八十年代~今

经济效率: 技术熟练度

经济效率: 劳动分工

经济效率: 装备自动化

管理理念: 朦胧经验

管理理念: 监工式机制

管理理念: 科学化管理

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小批量多品种生产的绩效定位
*嗍奔 负荷时间 设备运转时间 实际运转时间 有效时间 从早上8:30~下午17:30,按9小时计

计划损失 准备损失 作业损失

计划停机时间1小时 作业准备、产品切换、故障维修共1.5小时 按停工等待、物*嵩苏甲饕凳奔20%计,共1.3小时 按一次合格率90%计算,共0.52小时

不良损失 生产的有效 利用率

浪费48%

4.68小时/9小时=52%

实际有价值的工作时间为: 9-1-1.5-1.3-0.52=4.68小时

生产综合效率为工作时间中为产出良品消耗的时间 比率,即 =有效工作时间?*嗍奔洹100% 或者: =负荷比率×设备运转率×实际运转率×良品率
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生产绩效的解析
生产场地和设备布局不合理 工作场地缺乏组织 工艺设计不合理 生产系统不稳定 过度依靠人力来发现错误 缺少合理的过程监控

等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费

生产运作不*衡 生产场地和设备布局不合理 生产换型时间长 人员和设备效率不匹配 设备维护不到位 工作现场缺少规范 没有考虑人机工程学

工艺设计与产品设计不协调 没有正确了解客户要求 生产场地和设备布局不合理 市场反应迟钝 生产运作不*衡

过度加工 浪费
换型时间长

库存浪费 非准时制 造浪费

生产计划不协调 生产系统不稳定 生产运作不*衡
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一线班组长的管理认识
投资一个饭馆
第一步是

有多少竞争对手?有多少企业?有多少在外用餐的目标客户?人流的动线 如何?目标客户的消费能力、口味倾向如何?未来两年的竞争格局如何变 化?——环境分析 设定投资回报期多长?投资回报率期望多高?——目标管理 投入多少资金?分几次投入?准备什么时候开张?什么时候选店址?人员 何时到位?装修何时完成? ——计划管理
第二步是

计划职能 是指管理者 为实现组织 目标对工作 所进行的筹 划活动

根据目标,该有多大的规模,餐馆管理设几个岗位?怎么管?怎么保障管 理跨度合适?怎么保证所有权对经营权的约束? ——组织结构设计 每个岗位的责任和权限是什么?怎么保证责权对等?怎么保证集权和分权 是适宜的? ——职权管理 招人,新手培训,告诉员工,本岗位的绩效要求是什么?怎么测评,考核 后怎么处理? ——团队建设与绩效管理

组织职能 管理者为实 现组织目标 而建立与协 调组织结构 的工作过程

9

一线班组长的管理认识
第三步是

打开门做生意,第一:用人和管人、第二:保持沟通、第三:批评、教 育、鼓励、表扬

第四步是

领导职能 指管理者指 挥、激励下 级,以有效 实现组织目 标的行为 控制职能 指管理者为 保证实际工 作与目标一 致而进行的 活动

帐务审核、数据分析、发现问题改进提高、品牌宣传…

一般管理原则:即按管理者在实施管理中所体现出的具体作 用及实施程序或过程展开管理活动,并使之符合普遍原则。
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管理定义的归纳
经营
其核心是为做出 正确的决策

“人”

管 理
其实质是“人”与 “事”的协调;而协 调的关键在于 领 导

“事”

透过“他人”把 事情干好
人天生勤 人生而懒惰; 要提升效率须 奋而自律; 提高其士气与 降低其疲劳 周围人际关系 度将提升效率

计划 →组织 →领导 →控制 的过程

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一线班组长的定义

高层
经营层以下

负责制定企业的现行政 策,并计划未来的发展 方向

管理者 中层管理者 第一线管理者( 督导人员)
操作层以上
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执行企业组织政策,指 挥一线管理人员或操作 人员工作 一般只限于督导操作人员 的工作,不会指挥其他管 理人员

一线班组长的角色定位
紧急性
靠后支持 教练角色

表面危机 递交考勤记录 授权处理
劳动法宣贯会 紧急不重要 借周转车给别人

关键设备故障

管理危机

靠前指挥

领导角色

重大安全隐患 重要而紧急 批量质量事故

优先处理

重要性 既不重要又 不紧急
精益生产* 现场 5S宣导 重要不紧急 员工技能培训

专门处理
成员角色

潜在危机 靠中策应

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角色错位案例一
王主任是某机械制造厂的车间主任,工作向来循规蹈矩,对领导的指令安排也是言听计 从,从不会拒绝与推诿,服从性很高; 该车间有一关键操作岗位,全厂仅有张三、李四两名员工可以胜任,该操作岗位薪酬构 成如下:基本工资(800元)+岗位津贴(400元)+岗位绩效(400元); 某日,该岗位员工张三突然辞职,仅余李四一人,由于人手不足,该岗位生产效率急剧 下滑,影响全车间生产任务完成; 由于车间一时没有其他人员可以胜任该岗位,王主任急忙请示刘厂长; 厂长立即指示人力资源部抓紧时间从人才市场招聘一名熟练工,但招聘期间由李四通过 加班暂时保证产量不下滑; 王主任将厂长指示告诉李四,李四认为暂时加班可以,但期间需要给予双份岗位津贴与绩 效奖金; 王主任请示厂长,厂长认为并没有一人多岗,而是通过加班完成的工作,只能支付一份岗 位津贴,但可以给予双份绩效奖金; 当王主任将厂长的意见转达给李四后,李四则表达自己还是愿意干一半的事情,另外一半 事情请王主任找其他人干。 一边是刘厂长对岗位津贴的吝啬,一边是李四的不理解不配合,王主任一时左右为难,不 知如何抉择?

你认为造成这种局面的主要责任人是谁?如果你是王主任该如何解决此 问题?

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角色错位案例二
蓝月英小姐在客服部工作已有三年,刚进公司时只是负责行政管理、文件管理 及会议资料准备等工作的基层文员,她个性内向、不擅言辞,但工作认真积极主 动,配合度高,尤其计算机操作能力更是公司的佼佼者,而且不断进修取得学 位,又因为表现优异,因此在最*获得职务提升,担任大客户客服专员,其原有 职务由董玉淇小姐接任。 某日,该部叶经理将蓝小姐找来说:“今天早上开会,老总交代我们部门要将 所有客户资料转入新数据库内,同时还要趁此稽查并更新客户资料,而且必须在 一个月完成,这项工作按理应该由董小姐来做,但你也知道她对系统没有你熟 悉,对软件的运用也不如你熟练,更别提打字的速度了,因此我想还是请你负 责。反正这项工作一个月就可以全部完成,对你现在的工作影响也应该不大,你 就辛苦多加点班,我会额外特别为你申请一笔奖金的,拜托你了。”蓝小姐欲言 又止,只有点头同意。 三周后,工作虽然完成,但叶经理也发现蓝小姐的工作效率明显降低,经常看 到她总是无精打采,表现更不如以往的积极认真。

你认为可能是什么原因导致了蓝小姐工作状态下滑?如果你遇到类似问 题,应该如何安排工作?
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角色错位案例三 在日常管理工作中,你可能会遇上如下问 题: “班长,连续加班半个月了,太累了,再不安排 换休我可不干了!” “主管,房价一直涨个不停,物价也在涨,老人要 赡养,小孩子上学还要一大笔择校费;就是工资不 涨,再不加工资我只有辞职了!” 作为主管的你,遇上员工抱怨,你将如何应 对?
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一线班组长的职责定位
人员数量 人员质量 工辅具齐备 机器始动与精度 材料规格与质量 材料数量 工艺完整性 记录准备 空间场地准备 环境清洁维持

人 机 料 法 环

作业标准 的执行 现场作业 技能教育 设备精度 的维持

质量稳定 性的检查 标准产能 执行督察

Q C D

质 量 成 本 交货期

制造质量 能力记录 不合格产 品区隔 耗用成本 记录 计划完工 率记录 员工绩效 记录与反 馈 环境整洁 状态恢复

输入

生产 结果
过程异常 快速处置 作业安全 遵守督察

物料存耗 的控制 工艺方法 的优化 空间场地 的保持 部属情绪控制

M 士 气 S 安 全

+
外界信息交换

班前职责

+

工作业 绩汇报
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班后职责

一线班组长的班前四大管理职责
一、交接班实施
交接班适用对象:
2、生产计划 执行情况与物 料清点 A、同一生产线的不同班组之间 1、人员工时 安排与调动情 况

1、.交替作业 2、.隶属于同一上司 3、.执行同一个生产计划 4、 .在相同的生产场地 5、 .使用相同的生产设备
5、安全隐患 发现与控制 3、设备停机 记录 4、质量业绩与 控制措施

B、必要的工作交接 1、.前后工程的班组之间 2、.班组长与直线上司之间
7:工辅具使用情况;关键制程参数记录;成本 耗用与结余;需下班协助处理的事项 18 6、作业环境 保持状况

一线班组长的班前四大管理职责
二、班前会组织
1、班前会实施的目的:

A.营造工作气氛; B.进行工作安排; C.教育指导员工; D.传递企业信息;

2、班前会实施流程与内容

第一步:班前会主持人整队、检查站姿及出勤点名;

每日白班XX点XX分/夜 班XX点XX分,现场音乐 响起,成员5分钟3S、设 备点检与物料准备完成 后,指定地点集合

现场音乐结束,主持 人整队,前后对正、 左右看齐

主持人带头示范,按 仪容、工装、护具管 理标准要求,依从头 到脚的顺序整理着装

主持人依考勤表进行 点名,结束后请主管 讲话

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一线班组长的班前四大管理职责
2、班前会实施流程与内容

第二步:主管问候及回应; 第三步:主管对前日工作总结,并通告前班业绩(3分钟内); 如:未完成的任务; 未达成的目标; 事故与异常; 现场变化点; 以上情况的反省与要求; 第四步:班前会主持人个人昨日工作总结( 2~3分钟); 我昨天的工作主要是操作 XX 工序 XX 设备;生产任务是 XX 产品制造;
计划产量是 XX 件,实际完成 XX 件;一次良品率为 XX%;不合格品主要是 XX 问题; 昨天我总共被检查出违规操作 XX 次,主要是安全/质量/5S方面 XXX 问题, 今天,我保证不再犯同样的错误,用最低的成本、最快的速度、最安全的手 段、做出最好的产品! 总结人 XX ;总结完毕
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第五步;主管对本日工作任务安排;(5分钟内,主持人记录)

柔性生产组织
产品ABC分类法: 基本思想:依Pareto 原理,按存货单元的年利用价值进行分类 ?A类:品种小,资金占用比例大。 品种10-20%,资金约占75-80% 存量管制管理

+
标准化生产模式 定单拉动管理

?B类:介于A、C之间的物资。 品种20-40%,资金15-20%

+
补单生产模式

定单拉动管理 ?C类:品种繁多,资金占用比例小的物资。 品种60-65%,资金占5-10%

+
插单生产模式
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柔性生产组织之订单排程
排程原则
外 部 原 则

排程法则 FCFS先到优先 SPT最短作业时间优先 EDD交货期最早优先 STR剩余时间最短优先 MOR剩余工序最多优先 RAN随机排序 Johnson算法 Palmer算法 关键工件法 CDS算法 线性规划法

生 产 排 程

重要客户导向 延期交付导向 先来者优先导向 处罚成本优先导向 总流程时间导向 在制品数量导向 生产调整时间导向 最大价值产品导向 瓶颈工序优先导向 中断时间导向

单一 制造 单元 排序

内 部 原 则

双制造单元排序 多 制造 单元 排序

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柔性生产组织之单一制造单元排序
单元排程又被称为“n个作业——单台工作中心的问题”或“n/1”,理论 上,排序问题的难度随着工作中心数量的增加而增大,而不是随着作业数 量的增加而增大。 例:n个作业单台工作中心排序问题。在一周的开始,有5位顾客提交了他 们的订单。原始数据为: 订单(以到达的顺序) A B C D E 加工时间/天 3 4 2 6 1 交货期/天 5 6 7 9 2
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单元生产排程的排序方法
★ 1、先到优先( FCFS ):按订单送到的先后顺序进行加工。 ★ 2、最短作业时间优先( SOT ):这个规则等同于最短加工周期优先。 ★ 3、交货期优先 (Ddate):最早交货期最早加工。 ★ 4、剩余时间最短优先( STR ):剩余时间是指交货期前所剩余时间减去 加工时间所得的差值。

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方法一:先到优先
★ 1、先到优先( FCFS ):按订单送到的先后顺序进行加工。 加工顺序 A B C D E 加工时间 3 4 2 6 1 交货日期 流程时间 5 6 7 9 2 0+3=3 3+4=7 7+2=9 9+6=15 15+1=16

总流程时间=3+7+9+15+16=50(天) *均流程时间=50/5=10天 将每个订单的交货日期与其流程时间相比较,发现只有A订单能按时交货。 订单B,C,D和E将会延期交货,延期时间分别为1,2,6,14天。每个订单* 均延期0+1+2+6+14=23天。
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方法二:剩余时间最短优先
★ 2、剩余时间最短优先( STR ):剩余时间是指交货期前所剩余时间减去 加工时间所得的差值。

加工顺序 E A B D C

加工时间 1 3 4 6 2

交货日期 2 5 6 9 7

流程时间 0+1=1 1+3=4 4+4=8 8+6=14 14+2=16

总流程时间=1+4+8+14+16=43(天) *均流程时间=43/5=8.6天 *均延期=0+0+2+5+9=16天
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方法三:交货期优先
★ 3、交货期优先 (Ddate):最早交货期最早加工。

加工顺序 E A B C D

加工时间 1 3 4 2 6

交货日期

流程时间 2 5 6 7 9

0+1=1 1+3=4 4+4=8 8+2=10 10+6=16

总流程时间=1+4+8+10+16=39(天) *均流程时间=39/5=7.8天 在这种情况下,订单B,C和D将会延期,*均延期时间为0+0+2+3+7=12天。

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方法四:最短作业时间优先
★ 四、最短作业时间优先( SOT ):这个规则等同于最短加工周期优先。

加工顺序 E C A B D

加工时间 1 2 3 4 6

交货日期

流程时间 2 7 5 6 9

0+1=1 1+2=3 3+3=6 6+4=10 10+6=16

总流程时间=1+3+6+10+16=36(天) *均流程时间=36/5=7.2天 SOT规则的*均流程时间比FCFS规则的*均流程时间小。另外,订单E 和C将在交货日期前完成,订单A仅延期1天。每个订单的*均延期时间 为0+0+1+4+7=12天。

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排序结论
规则 先到优先 最短作业时间优先 交货期优先 后到优先 剩余时间最短优先 总的完成时间 50 36 39 46 43 *均完成时间 10 7.2 7.8 9.2 8.6 *均延期 4.6 2.4 2.4 4.0 3.2

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柔性生产组织之双制造单元排序:Johnson算法案例

S.M.Johnson于1954年提出了一个排序方法,其目的是极小化从第一个作业 开始到最后一个作业为止的全部流程时间,规则包含下列几个步骤: 1、列出每个作业在两台工作中心上的作业时间表; 2、找出最短的作业时间; 3、如果最短的作业时间来自第一台工作中心,则将它排到前面;如果最短 的作业时间来自第二个工作中心,则将该作业排到最后; 4、对剩余作业重复进行步骤 2和 3,直到排序完成。
30

一线班组长的班前四大管理职责
2、班前会实施流程与内容

第六步;主管对工作要求讲解;(5分钟内) 如:当天工作任务的特点; 工作中可能发生的异常情况与处理措施; 临时性工作安排; 工作纪律管理相关规则。 第七步:企业相关信息传达; 第八步:就特别联络事宜收集组员信息; 第九步:掌声散会。

31

一线班组长的班前四大管理职责
三、产前准备组织
物料场地准备:
确认状 态后放 入待验 区 清理遗 留物料 入待验 区

异常



核查作 业区完 工产品 遗留




核查物料区 完工产品与 余料规格数 量,并核对 流转票

正常

是否 拉/领 料




异常情况报 告班组长

异常

物料准 备结束 回执领 料单/流 转卡存 放

填领料 单/拉料 填流转 票

物料检 查,区 域摆放

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一线班组长的班前四大管理职责
三、产前准备组织
物料场地准备进阶:
与当班 操作者 确认修 正
正常

异常

核查物料区完 工产品与余料 规格数量,并 核对流转票

确认状 态后实 施流转

是否 拉/领 料




填领料 单/拉料 填流转 票 物料检 查,区 域摆放 回执领 料单/流 转卡存 放 33

物料准 备结束

协助交班操 作者完成作 业区物料清 理

一线班组长的班前四大管理职责
三、产前准备组织
工装辅具准备:

完工辅具工装归位 场地环境检查,清洁打扫 遗留辅具工装检查
异常情况报 告班长

待用辅具准备,工装领出 工装装夹,特殊工装检查 34

一线班组长的班前四大管理职责
三、产前准备组织
工装辅具准备进阶:

接班操作者回复生 产;交班操作者完 工辅具工装归位 交班设备停机,双方 协作完成工装拆装

物料流转后接班操作者 进行场地环境清洁打扫

接班操作者对特殊 工装进行基本检查

接班操作者负责待用辅 具准备,待用工装领出

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一线班组长的班前四大管理职责
三、产前准备组织
设备点检:
时机 场地环境检查,清洁打扫过程中
方 法

控 制

1、点检完成后 在设备对应位置 上张贴的记录表 上打勾; 2、通过对记录 表的抽查确认保 障设备点检被切 实执行

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一线班组长的班前四大管理职责
四、工艺条件确认
快速调机三步曲:
班组长参与 工艺技术参与

前 奏 关键参数 抽取
NG

间 奏 操作者自 检
OK





检验员专检 数据记录

正交试验 方案选择

NG

班组长互 检
OK

NG 3次NG

标准及末件 数据比对
OK

2次NG

工艺条件 确认结束

调试产品 输出

首件送样

首件/信息保 存

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一线班组长的班中四大例行管理职责
一、作业标准化督察 标准作业:在循环时间(以及作业节拍)内,以有效的作业顺序,在同一 条件下反复进行的作业。 标准作业将人在人—机作业中的工作顺序标准化,消除浪费,固化增值动 作。 它由作业速度即节拍( TAKE TIME )、作业动作顺序、工序内标准流转 量等三大关键要素组成。 标准作业的意义:标准作业把生产过程中的各种要素(人,机,料,法, 环,测)进行最佳的组合,按“标准化”生产的要求制定出相应的作业标 准。作业标准一方面是作业者进行操作的规范,另一方面是管理者检查指 导工作的依据。

38

一线班组长的班中四大例行管理职责
?

所谓T.T(Takt time ),是指应该用多长时间、即几分几秒 生产一个或一件产品的目标时间值 它是由市场销售情况决定的,与生产线的实际加工时间、设备 能力、作业人数等无关 计算公式如下:  1日的生产时间(定时) T.T= 1日的需要生产量
例如:每天*均作业时间 8小时/480分,其中休息20分,实际作业时间460分 每天所需数量: 生产节拍(T.T) = 460件/天 460分 460件 = 1分钟/件

?

?

39

一线班组长的班中四大例行管理职责
? C.T (Cycle Time)也称循环时间,指作业者一个人进行标准作业 时,毫不困难的、最快的一个循环的实际作业时间(包括步行时 间,但不包括空手等待时间) ? C.T是指按照操作顺序进行一个循环作业的最短时间。但必须是可 以连续作业的最短时间 ? 每数次循环发生一次的监测、换刀、处理空箱等作业的时间,不 纳入CT计算 ? 如果生产线里存在同时生产2件或同一工序里使用两台设备时,按 每生产2件作为一个循环,然后注明一个循环生产2件

40

C.T与T.T的关系
? C.T是一个循环实际作业时间;T.T是根据一日的需求量计算出来的 单件时间 ? C.T与生产线的实际生产周期、设备生产能力有关;T.T与实际生产 周期、设备生产能力、作业者人数无关 ? C.T小于T.T时,

作业者有空手等待的现象;


C.T大于T.T时,

就会发生作业延迟。

最佳的理想状态为C.T等 于T.T,这是我们追求的目标。

41

作业动作顺序
?

作业动作顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序, 它是实现高效率的重要保证; 作业动作顺序有好坏之分,好的作业顺序是没有多余的无用动作的作 业顺序,也是效率最高的作业顺序。只有深入生产现场进行仔细观察,认 真分析作业者的每一个动作,画出作业者的手、足运动路线,努力使其 做到最短才能制定出好的作业顺序;

?

?

作业动作顺序并非物流顺序,必须符合生产线运行的规律,避免因操 作者不遵守作业顺序而造成事故,如:误把未加工完毕的工件传入后工序 而导致机械损坏或停线等。 

42

作业动作顺序的肢体使用原则

轻松有节奏
(1)双手同时开始、结束动作 (2)双手动作对称反向 (3)以最低等级的动作进行作业 (4)动作姿势稳定 (5)连续圆滑的曲线动作 (6)利用物体惯性 (7)减少动作注意力 (8)动作有节奏

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肢体的对称动作原则
非协调性动作 左手  右手 左手  右手 左手  右手 协调性动作 左手  右手

左手   右手

左手 

右手

左手 

右手

左手 

右手

材料工具不对称,肩部或躯干要移动, 易失去*衡,易疲劳 不能做到 能做到 但动作不协调

容易做到

44

肢体的对称动作原则——改善前

45

肢体的对称动作原则——改善后

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肢体的最低等级动作原则
等级 1 2 3 4 动作枢轴 指节 手腕 肘 臂 典型动作 将螺母拧入螺栓、用手指按下打字机键 盘、或抓取一个小的零件。 手指及手腕 将零件定位到夹具上或两个零件的配合装 配。 手指、手腕及小臂 伸手及移动物体 手指、手腕、小臂及大 使用套筒板手代替普通扳手,此时操作者 臂 可以在某个角度进行落幕装配,而不必举 起肘部。 手指、手腕、小臂、大 身体动作包括:膝、大腿以及躯干的运 臂及身体 动。 人体动作部位 手指

5

身体

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肢体的动作姿势稳定原则
身体尽可能减少较长时间的重心偏移及起坐动作,通过改善机器及部件的布 局,使作业者能够在身体整体相对稳定的情况下更轻松地工作,这样才能提 高工作效率。

48

肢体的圆滑曲线利用惯性动作原则

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肢体的减少注意力动作原则
眼 视 波 器 眼 镜子 视 波 器

元件

改善前 1.将元件放置在检查台上 2.用眼检查事播器屏幕 颈部移动角度大

改善后 1.将元件放置在检查台上 2.用眼检查镜中波形 不用移动眼部
50

标准作业指导书设置

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班组长作业标准化督察
1、有计划定点巡查

2、按项目逐次巡查

3、按标准定量测量

4、发现问题随时记录

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一线班组长的班中四大例行管理职责
二、维持场地空间充足与规范——5S管 理

整理:区分“要用”与“不要用”的东西, 丢弃“不要用”的东西; 整顿:要用的东西定出位置和方式放置; 清扫:彻底扫除无用东西,确保要的东西随 时能使用; 清洁:时时保持美观、干净;即标准化 素养:使员工养成好*惯遵守各项规章制 53

一线班组长的班中四大例行管理职责

整理:区分“要用”与“不 要用”的东西,丢弃“不要 用”的东西; 整顿:要用的东西定出位置 和方式放置;

清扫:彻底扫除无用东西 确保要的东西随时能使用; 清洁:时时保持美观、干 净;即标准化 素养:使员工养成好*惯遵 守各项规章制



54

一线班组长的班中四大例行管理职责 在现场管理中,我们不厌其烦地教育员工做 整理、整顿、清扫,其目的并不只希望他们 将东西摆好、设备擦干净而已; 最主要的是在于通过细琐单调的动作中,潜 移默化,改变他们的思想,使他们养成良好 的*惯; 进而能依照规定的事项(厂规、厂纪,各种规 章制度,标准化作业规程)来行动,变成一个 有高尚情操的真正优秀员工。
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一线班组长的班中四大例行管理职责
1、设置现场物料与物品存放标准——5S整理标准
频率 类别 少用
每周会用到

常用
每日会用到

随时用
每时会用到

产品

仓储存放

生产物料区存放

作业区就*存放


包材 仓储存放 生产物料区存放 作业区就*存放


生产用化学溶剂 仓储存放 生产物料区存放 生产物料区存放

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现场物料与物品的存放标准
频率 类别 少用
每周会用到

常用
每日会用到

随时用
每时会用到

移动设备

生产物料区集中存放

生产物料区集中存放

作业区就*存放


固定设备 作业区固定位置放置 作业区固定位置放置 作业区固定位置放置


设备易损备件 仓储存放 集中备件柜存放 集中备件柜存放

设备润滑油

仓储存放

生产物料区存放

生产物料区存放

57

现场物料与物品的存放标准
频率 类别 少用
每周会用到

常用
每日会用到

随时用
每时会用到

工装

工装库

生产区货架 作业区集中存放

生产区货架 作业区就*存放

工 辅 具

换模工具

生产物料区工具柜

物流车

生产物料区集中存放

生产物料区集中存放

生产物料区集中存放

物流盛具

生产物料区集中存放

生产物料区集中存放

作业区集中存放

作业工具

生产物料区工具柜

生产物料区工具柜

作业区就*存放

58

现场物料与物品的存放标准
频率 类别 少用
每周会用到

常用
每日会用到

随时用
每时会用到

文 件 资 料

管理制度

文件化并集中存放

目视化

目视化

工艺文件

文件化并集中存放

目视化

*惯化

管理通告

看板通告栏

看板通告栏

看板通告栏

表单记录

文件柜集中存放

看板

作业区或桌面

59

现场物料与物品的存放标准
频率 类别 少用
每周会用到

常用
每日会用到

随时用
每时会用到

清 洁 工 具

扫帚

厕所或室外存放

生产物料区

作业区集中存放

抹布

生产物料区集中存放

生产物料区集中存放

作业区就*存放

垃圾桶

厕所或室外存放

生产物料区集中存放

作业区集中存放

水桶

厕所或室外存放

生产物料区集中存放

作业区集中存放

60

一线班组长的班中四大例行管理职责
2、设置现场物料与物品存量标准——存量管制策略

C点即安全存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为*时所用,安全存量只用于紧急 备用的用途。安全存量=一个紧急补货所需天数?每天使用量 A点即最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存 的最高存量。最高存量为考虑资存货风险及金周转效率下的最高寸量 B点即最低存量是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的 最低界限。最低存量=一个补货周期的天数?每天使用量+安全存量
61

一线班组长的班中四大例行管理职责
3、目视化现场管理,*膊橄中曰

62

一线班组长的班中四大例行管理职责
三、质量稳定性抽 查

1、识别质量风险
风 险 和 管 理 成 本 优 化 方 向

质量风险分析 质量控制策划 现场作业指导 制造质量策划进程 策划的验证
99.9999998%即零 缺陷质量水*

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一线班组长的班中四大例行管理职责
2、依据质量控制方案实施质量快速处置 停产排查 → 在线返工 → 下线返工 → 隔离分选 → 后序处理 → 让步接收
适用范 围:失效 风险的严 重程度非 常高,可 能造成安 全伤亡事 故或触犯 国家法律 法规的质 量失效 适用范 围:1、失 效风险的 严重程度 比较高, 可能造成 客户严重 投诉或质 量批量报 废与返工 的质量失 效; 2、失效在 后续工序 无法修复 适用范 围:1、返 工作业无 法在线完 成,需额 外特殊工 艺方能实 现; 2、失效在 后续工序 无法修复 或不合格 品流转将 导致损失 成本增加 适用范 围:1、失 效不至于 导致客户 严重投 诉,且返 工成本过 高; 2、无法返 工补救且 失效可能 导致客户 严重投诉 适用范 围:失效 可能导致 客户抱怨 不至于导 致严重投 诉,且可 通过后工 序修补; 适用范 围:失效 基本不会 导致客户 投诉或抱 怨,且无 法返工或 返工成本 过高;

64

一线班组长的班中四大例行管理职责
四、标准产能执行情况跟踪,生产计划进 程督察 100 工序1 10秒/个 100 工序2 10秒/个 100 工序3 10秒/个 100

第1个的时间 第100个的时间

10秒 1000秒

1010秒 2000秒

2010秒 3000秒

100

工序1 工序2 工序3 10秒/个 10秒/个 10秒/个
10秒 20秒

100

时间 节省 1980秒

第1个的时间 第100个的时间

30秒 1020秒
65

1000秒 1010秒

一线班组长的班中四大例行管理职责
1、量化生产进度业绩
生产进度——管控点:按期转序率 =按期转序数量(或节拍批次)/总数量(或节拍批次) 基层数据记录:〈流转卡〉 按期转序率的描述性分析方 法——倾向性分析: A、把各工序各流转批实际按 期转序率取*均,将若干* 均值按时间序列绘制成坐标 折线图; B、将折线各波峰相连,形成 趋势上外覆线,将折线各波 谷相连形成趋势下外覆线; C、取两外覆线中间绘曲线, 得生产倾向线,并据次展开 倾向性分析。

66

一线班组长的班中四大例行管理职责
2、计算生产进度,生产看板公布

67

一线班组长的班后三大管理职责
一、生产环境维护的组织

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一线班组长的班后三大管理职责
二、生产绩效数据整理

69

一线班组长的班后三大管理职责
三、根本原因分析与持续改进

原因分析第一步:问题的表现类型快速定位
可分为持续发生、间歇出现和突然出现三类
类型一 问题自某一天起 一直发生 根本原因: 设计/ 过程 类型三 问题突然间会出现 根本原因: 不受控的改变 类型二 问题时有时无 根本原因: 缺乏真正的过程

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一线班组长的班后三大管理职责
原因分析第二步:问题的来源类型定位
从未到达:是指新的事件的发生或想要的性能水*未达到。 变化-引起:是指产品或过程与预期的性能水*有偏差的情 况。性能上的变化可能逐步、或突然发生,也可能是间歇 的、不可预测的或不稳定的。 变化本身是由偶然与异常因素共同作用造成
偶然因素:始终作用于过程 中的因素,一般不随时间变 化而消亡和出现。 异常因素:不始终作用于过程 中的因素,其出现可能导致过 程输出发生整体性改变。

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一线班组长的班后三大管理职责
异常误差大 偶然误差小

异常误差小 偶然误差大

异常误差大 偶然误差大

偶然因素:影响为组内变差,反映资源保障能力; 异常因素:影响为组间变差,反映管理保障能力。
72

一线班组长的班后三大管理职责
原因分析第三步:影响因子展开
人 料

装配经验不足 未按要求做

外圆跳动大 转子部件

垂直度不够 端盖 刚性不够

端盖的轴承室与 轴承配合不当 轴承公差不合理 转子外圆大 设计

噪 声 超 标

定、转子间 的间隙小 工作间距小 环

环境噪声大

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一线班组长的班后三大管理职责
根本原因分析的基本意识:把问题想象成一座冰山
现象:停机

为什么机器停了? 为什么机器会超载?

现在 过去

why

看得到的、可感觉和可测量 的问题 需要紧急处 理 一次因 (表因:负载 过高)
why

why

真因

治标对策 (暂时) 改善行动

为什么轴承会润滑不足? 为什么润滑油泵会失灵?
why

真因

二次因 (*因:轴承润 滑不充分) 三次因:油泵工作 失灵

真因

防错设计

为什么油泵轴承会磨损?

why

真因

四次因:泵轴磨损

真因

n 次因 (远因:环境脏 乱、缺少过滤器)

74

问题管理的逻辑思考
举例说明:某地某日发生了一场火灾,发生火灾的单位报了 警,消防队来将火灾扑灭了。在这里,消防队来扑灭火灾就是 一种临时对策,它只针对已经发生的火灾起作用,而不可能将 火灾发生的原因同时随着火灾一起扑灭。
现象:火灾

为何失火?

现在

why

紧急临时处理:救火

75

问题管理的逻辑思考
火灾被扑灭后,通过消防队的调查,认定这起火灾是由一根电 线老化引起的,问题是电线为什么老化呢?

现象:火灾

为何失火? 为何老化?

现在 过去

why

紧急临时处理:救火

why

真因

电线老 化

治标对策 (临时): 换电线

76

问题管理的逻辑思考
消防队对电线绝缘层的老化又做了进一步调查,发现这条电线 使用年限已超过更换的期限?
现象:火灾
why

紧急临时处理:救火

为何失火? 为何老化? 是否是真因?

现在 过去

why

真因
why

电线老 化 超期未 更换

治标对策 (临时): 换电线 对策:管 理定期更 换问题

真因

电线老化是导致火灾的直接原因,但这是否就是真正原因呢?
77

问题管理的逻辑思考
消防队根据多次处理火灾的经验,认为即使超过期限使用也不一定会引起火灾,因为该单位有 的电线使用年限比这条电线还要长,但并未发生火灾,问题到底出现在哪里呢?
现象:火灾
why

紧急临时处理:救火

为何失火? 为何老化? 是否是真因?

现在 过去

why

真因
why

电线老 化 超期未 更换

治标对策 (临时): 换电线 对策:管理 定期更换问 题

真因

真因

消防队经过更深入的调查发现,这条电线是这个单位生活区的一条电线。随着人们生活水*的 不断提高,*两年来,人们购置了大量的家用电器,使得用电负荷急剧上升,但该单位却没有 及时更换更大载荷量的电线,导致电线发热,绝缘层迅速老化,引起线路短路而发生火灾。而 该单位的其它电线虽然超期限使用,但因载荷量较小,所以未发生火灾。
78

问题管理的逻辑思考
最后,消防队认为引起这起火灾的根本原因是用电量严重超过 电线的载荷量,电线超期限使用是这次火灾地次要因素。根据 消防队的建议,该单位立即将这条电线更换为更大载荷量的电 线,同时将该单位所有超期限使用的电线全部更新。
现象:火灾

为何失火? 为何老化? 是否是真因? 为何载荷不足未 引发控制行为?

现在 过去

why

紧急临时处理:救火

why

真因
why

电线老 化 超期未 更换 负载不 够

治标对策 (临时): 换电线 浅层对策: 管理定期更 换问题 防错设 计:加大 载荷量

真因

真因

治本对策:从管理上考虑,对安全性的检查监督方式是否在设 计上存在缺陷,或在执行上存在偏差?

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